Riken | Appunti

CITAZIONE
Il pensiero è una straordinaria modalità di eccitamento
Alfred North Withehead

PAROLE CHIAVE
Processi di competizione collaborazione, Internazionalizzazione, Merito, Organizazzioni, Scienza, Serendipity, Talento, Università

DOMANDA
Sono i processi attivati dalle persone con le loro idee, il loro talento, il loro lavoro, la qualità e la quantità delle loro relazioni, connessioni, interazioni, a determinare la storia e il carattere, i successi e i fallimenti delle organizzazioni? O a fare la differenza sono piuttosto la forza e la consistenza delle strutture nelle quali le persone vivono, lavorano, studiano, si divertono? E ancora: con quali caratteristiche si presenta la relazione tra persone e strutture negli ambienti contraddistinti da processi di innovazione, forte specializzazione, elevata professionalità?

SCOPO
Connettere pensieri, conoscenze e competenze differenti interessate a confrontare e condividere idee, progetti, cose realizzate e da realizzare intorno al tema.

LA SERENDIPITY SECONDO MERTON
Il modello della serendipity nella ricerca scientifica consiste nell’osservazione di un dato imprevisto, anomalo e strategico che fornisce occasione allo sviluppo di una nuova teoria o all’ampliamento di una teoria già esistente. Prima di tutto, il dato è imprevisto. Una ricerca diretta alla verifica di una ipotesi dà luogo ad un sottoprodotto fortuito, ad una osservazione inattesa che ha incidenza rispetto a teorie che, all’inizio della ricerca, non erano in questione. Secondariamente, l’osservazione è anomala, sorprendente, perché sembra incongruente rispetto alla teoria prevalente, o rispetto a fatti già stabiliti. In ambedue i casi, l’apparente incongruenza provoca curiosità, stimola il ricercatore a trovare un senso al nuovo dato, a inquadrarlo in un più ampio orizzonte di conoscenze. [ …] Affermando che il fatto imprevisto deve essere strategico, cioè deve avere implicazioni che incidono sulla teoria generalizzata, ci riferiamo, naturalmente, più che al dato stesso, a ciò che l’osservatore aggiunge al dato. Com’è ovvio, il dato richiede un osservatore che sia sensibilizzato teoricamente, capace di scoprire l’universale nel particolare.

SERENDIPITY LAB: DEFINIZIONE
Ambiente sociocognitivo dove interagiscono menti non solo molto preparate ma anche un pò avventurose, capaci di cimentarsi con ciò che è inedito, che vogliono pensare e fare qualcosa di completamente diverso da quello che si fa da altre parti o che loro stesse erano abituate a pensare e a fare nel corso di esperienze precedenti. Ciò che c’è già fa da punto di partenza. Ciò che occorre cercare sono le connessioni di tipo nuovo.
Per questo non contano solo le conoscenze esplicite, codificate, e quelle implicite, basate sull’esperienza, ma anche la capacità di guardare i dati con occhi diversi, la propensione ad esplorare nuovi approcci e metodologie, la voglia di sbilanciarsi e di percorrere sentieri ancora inesplorati con la determinazione di chi sa che alla fine del viaggio l’unica cosa che conterà davvero sono i risultati.

LINK
Intorno al concetto di Serendipity e alle sue prospettive nell’ambito
della ricerca scientifica
Intorno al concetto di serendipity
Serendipity pop
Robert Merton
Di serendipity e di buoni maestri, #Lavorobenfatto Il Sole 24 Ore

TEAM LEADER | LA DOMANDA
Come si selezionano i componenti del team, come li si fa crescere, come viene trasmessa loro la voglia di buttare il cuore, oltre che la testa, aldilà dei paradigmi già noti?
Se non lo sapete ve lo diciamo noi. Fino a opinione contraria.

Scegliere le persone giuste (individuarle, parlare con ciascuna di loro, capire se sono proprio quelle di cui c’è bisogno) è un compito fondamentale e difficile.
Una funzione molto importante hanno le reti di fiducia, i contatti con persone che si conoscono già, con le quali si è già lavorato o che conoscono le caratteristiche del gruppo, le modalità con le quali funziona, il tipo di skill richiesto.
Più in generale ci vogliono metodo. Ambienti di ricerca attrattivi. Competenze scientifiche. Capacità relazionali. Indipendenza di giudizio. Risorse adeguate. Responsabilità. Pazienza. Dosi consistenti di intuito. Quello necessario a cogliere la personalità del candidato, a capire se ha le conoscenze esplicite e tacite, la mentalità, il carattere adatto per fare bene quel determinato tipo di lavoro. Ci vuole persino un pizzico di fortuna. Assieme alla consapevolezza che i ricercatori con maggiori potenzialità sono quelli che hanno già dei successi alle spalle, che hanno già fatto un buon lavoro da qualche altra parte e sono motivati a cambiare. Far crescere i componenti del team fa crescere il team. C’è il team leader che lo sa fare meglio. E quello che invece no. C’è persino il team leader che lavora per il gruppo senza lavorare per se stesso e anche questo è un problema, perché così si finisce con l’avere poco da far vedere, si crea molto poco, si restringe quell’area invece ampia di intersezione nella quale ciò che si crea per sé lo si crea per la struttura, si insegna anche alle persone che si hanno attorno come fare il salto necessario a tenere assieme capacità di leadership, capacità di gestione e di valorizzazione del team.

Il valore del merito
Che fare per mettere a disposizione di ricercatori e scienziati ambienti culturali di eccellenza e promuovere il talento?
Merito. Selezioni competitive. Ricercatori motivati, capaci, in grado di attrarre risorse. Buona scienza. Buoni risultati. Buona commissione. Buona Valutazione. Buoni finanziamenti. Potrebbe essere questa la mossa del cavallo. La strada per attivare processi di isomorfismo. Per sostenere processi virtuosi per la ricerca nel nostro Paese.
È un’idea non facile da realizzare. Diciamo pure difficile dato il sistema di governo familistico e baronale dell’Università e della Ricerca. Per fortuna però difficile non vuol dire impossibile. Come dimostra l’esempio alla Spagna. Ancora fino a 15 anni fa considerata peggio dell’Italia, un Paese chiuso, incapace di creare opportunità, senza nessun appeal. Oggi uno dei paesi più ambiti da chi fa ricerca perché in pochi anni ha saputo costruire istituti scientifici con regole competitive che hanno attratto migliaia di giovani di valore.
L’idea è in fondo semplice: pensare il Merito come la pillola rossa in grado di farci entrare nel mondo delle opportunità, di farci scoprire quanto è profonda la tana dell’innovazione, della buona scienza, del talento.
Merito come fondamentale indicatore delle abilità – capacità delle persone e delle strutture ad ogni livello e in ogni contesto (il merito come l’essere degno, l’aspirare a un riconoscimento, una lode; il merito come diritto alla stima, alla ricompensa, all’elogio, ecc., acquisito in base alle proprie capacità o alle opere compiute) nonché della qualità e dell’efficacia della loro azione (merito come qualità o azione che costituisce un giusto motivo di stima, lode, riconoscimento).
Merito come valore, punto di riferimento fondamentale nelle strategie volte a superare squilibri e divisioni, a definire le regole di società più giuste perché in grado, per l’appunto, di sostenere di più e meglio le persone nei loro mai finiti tentativi di esprimere il proprio talento.
Merito come asse intorno al quale ampliare, rafforzare, dare senso alle relazioni tra soggetto e struttura, individuo e organizzazione; individuare aree di intersezione tra il pensiero occidentale e quello orientale, laddove si può agire utilizzando i fattori portanti insiti nelle situazioni, puntando sul polimorfismo, la metis, l’intelligenza, il potenziale delle persone e delle organizzazioni; cogliere opportunità fino ad oggi inedite di organizzazione e sviluppo della ricerca scientifica.
È una scommessa impegnativa. Per l’Italia di questo declinante decennio del 21° secolo persino un sogno. È necessario vincere la scommessa, realizzare il sogno. Come?

La risposta italiana

Incrementare la percentuale di PIL da destinare alla ricerca e di compiere un deciso salto nella qualità e nella quantità di risorse destinate a tale scopo dal settore privato, a partire dall’industria. Ancora l’esperienza giapponese suggerisce qualcosa di molto significativo a questo proposito: il 3,6% del PIL destinato alla ricerca; l’80% del quale proveniente dal settore privato; il 55% dai settori industriali.
Connettere finalmente in maniera seria il sistema di istruzione di terzo livello e il sistema delle imprese. Non si tratta di fare dell’Università l’ennesima scuola dove formare la mano d’opera, fosse pure intellettuale, da destinare alle imprese più o meno altamente tecnologiche. Al contrario è indispensabile che l’università recuperi la sua vocazione di formare persone in grado di intervenire e interagire in una molteplicità di contesti con autonomia e spirito critico utilizzando la cassetta degli attrezzi che esse si sono conquistate durante il loro percorso di studio.
Si tratta piuttosto di stabilire sistemi di relazioni forti in grado di istituire ambienti organizzativi che moltiplichino le opportunità per i diversi contraenti senza per questo mettere in discussione le specifiche vocazioni e competenze. Gli scienziati debbono continuare insomma a fare il loro mestiere. Così come i manager. O i dirigenti del settore marketing.
Impossibile? Niente affatto. Akira Tonomura, in una serata memorabile per l’ospitalità e la sapienza, ci ha parlato del Single Quantum Dynamics Research Group (SQDRG) focalizzando tra l’altro la sua attenzione intorno ai punti di forza e di debolezza nel sistema di relazioni tra università e industria in Giappone, con particolare riferimento ai rapporti tra Hitachi e RIKEN.
Il SQDRG è strutturato in 4 team. Il Quantum Phenomena Observation Technology Laboratory, diretto dallo stesso Tonomura, alla Hitachi; il Digital Materials Laboratory, diretto da Franco Nori, al RIKEN; il Macroscopic Quantum Coherence Laboratory, diretto da Jaw-Shen Tsai, alla NEC; il Quantum Nano-Scale Magnetics Laboratory, diretto da Yoshichika Otani, RIKEN e Università di Kioto.
Le parole chiave sono ancora una volta integrazione, cooperazione, internazionalizzazione e il livello di interconnessione è sempre più elevato, in più ambiti. A dirigere il SQDRG ci sono persone che vengono dall’Università giapponese (Otani), dall’Industria (Tonomura e Tsai), da università straniere (Nori, Michigan).
Cosa accade? Che la NEC ha tecnologie di alto livello assolutamente fondamentali e di cui abbiamo un gran bisogno per le nostre ricerche. Ad esempio Nori e Tsai stanno studiando il computer quantistico. E per farlo è necessaria una tecnologia molto avanzata e complessa. La NEC ce l’ha. La combinazione tra questi due aspetti (la tecnologia fornita dall’industria e la ricerca) è utile sia per la NEC che per il RIKEN. Tra le mission di RIKEN c’è per l’appunto quella di ricercare connessioni con università e industrie.
Nella fisica moderna molte strutture fini e nanomondi sono estremamente connessi e così, per poter fare ricerca abbiamo bisogno di tecniche di ricerca fatte in modo sperimentale. L’industria ha la tecnologia. Ad esempio, nel caso dell’HITACHI, l’elettromicroscopio da un milione di volts. Unico al mondo.
C’è bisogno di tenere assieme tecnologia e cervelli. Hitachi ha la tecnologia. Nori il cervello. La connessione tra questi due aspetti produce risultati assolutamente importanti.
Studiare le esperienze che in Europa e nel mondo hanno successo. Definire degli ottimi Sistemi di valutazione. Fare scelte conseguenti. Importando ad esempio esperienze come quelle delle istituzioni straniere che si sono inventate tipologie di contratto specifiche alle quali ci siamo prima riferiti. Definendo risorse, profili, caratteristiche delle strutture e delle persone sulle quale puntare per attivare circuiti virtuosi. Attivando call internazionali per portare l’esperienza, il know how, le capabilities di scienziati importanti nel nostro paese e metterle al servizio dei nostri giovani ricercatori. Realizzando politiche finalizzate allo scambio di giovani ricercatori, alla creazione di veri e propri network di giovani scienziati – ricercatori. Puntando esclusivamente sui più bravi.
Organizzare il genio, premiare il merito, riconoscere il talento è ancora una volta il primo, fondamentale passo per prospettare alcune strategie possibili per lo sviluppo della buona scienza nel nostro Paese. Per favorire la circolazione e frenare la fuga e lo spreco di cervelli. Per fare dell’Italia un paese attraente per chi fa ricerca e incoraggiare i giovani a non abbandonare le difficili ma entusiasmanti vie della scienza.
Sondare le buone volontà, valutare le buone pratiche, individuare istituzioni e persone disposte di alta qualità abituate e disposte a lavorare duramente e a essere valutati in maniera rigorosa.
Il messaggio è: essere competitivi; mettere in piedi progetti seri; attivare processi veri di selezione competizione; attirare risorse da tutti gli investitori interessati a finanziare buona scienza.
I ricercatori giovani più bravi vanno dove ci sono delle opportunità vere e dunque solo con realtà molto qualificate e organizzate si riesce ad attrarre davvero i migliori da ogni parte del mondo. Esistono già oggi anche in Italia istituti importanti che si muovono in questo modo. Occorre che questi esempi diventino sistema.

Organizzazioni in movimento
Per tutti quelli che avrebbero voluto classificare gli autori del pensiero organizzativo in 4 movimenti e non hanno mai osato chiederlo.

Il primo movimento si deve ai mostri sacri Weber e Taylor, la cui opera può essere definita un inno alla razionalità assoluta. All’organizzazione ideale. Alla struttura perfetta. All’uomo impersonale. Senza qualità. Rotella da sincronizzare nell’ineccepibile ingranaggio della burocrazia o dell’industria.
Nei loro mondi ideali troverebbe di certo posto il computer Hal 9000 di 2001: Odissea nello spazio: «Noi siamo, senza possibili eccezioni di sorta, a prova di errore e incapaci di sbagliare». O anche l’Architetto che nel secondo episodio della trilogia che ha reso celebri i fratelli Wachowsky, dice a Neo: «La tua vita è la somma del resto di un’equazione non bilanciata inerente alla programmazione di Matrix. Sei l’eventualità di un’anomalia che nonostante i miei più onesti sforzi non sono stato in grado di eliminare da quella che altrimenti sarebbe un’armonia di precisione matematica».
Il secondo movimento ha per filo conduttore la soggettività, l’imperfezione, l’anomalia, la contraddizione e ha tra i maggiori interpreti Argyris (autonomia e partecipazione), Barnard (organizzazione come sistema cooperativo; funzione del dirigente), Bravermann (alienazione), Crozier (strategie dei soggetti, lotte di potere e controllo dell’incertezza), Etzioni (tipologie di carisma), Goffman (istituzione totale), Gouldner (funzioni latenti; dualismo tra gerarchia e competenza), Laurence e Lorsh (prevedibilità – imprevedibilità delle strutture), Mayo (relazioni umane), March (processi decisionali), Merton (teorie di medio raggio; anomia; serendipity), Mintzberg (burocrazia professionale e burocrazia meccanica), Simon (razionalità limitata; giudizi di fatto e giudizi di valore; importanza delle procedure), Woodward (tecnologia, controllo e struttura organizzativa dell’impresa). Qui l’immagine potrebbe essere quella di Dunbar/Kostner in Balla coi lupi quando ricorda che «di tutte le piste di questa vita, la più importante è quella che conduce all’essere umano». O anche quella dell’ispettore Callaghan/Eastwood quando afferma che «ogni uomo dovrebbe conoscere i propri limiti». E perfino quella di Roy Batty, il replicante che in Blade Runner dice: «Ho fatto cose discutibili. Cose per cui il Dio della biomeccanica non mi farebbe entrare in Paradiso».
I fattori istituzionali e ambientali hanno una rilevanza strategica nell’analisi delle strutture e dei processi organizzativi.
È in questo movimento che è possibile incontrare le idee di Selznick (impatto delle istituzioni sulla vita delle organizzazioni; tipologie dei processi di cooptazione e cricche istituzionalizzate; caratteristiche della leadership e tipologia di rapporti con i poteri esterni), di Meyer e Rowan (processi di isomorfismo; miti razionali), di Powell e Di Maggio (campo organizzativo); quelle di Williamson (trasformazione dell’impresa da funzione della produzione a struttura di governo delle transazioni; mercato e gerarchia; gruppo relazionale) e di Ouchi (coesistenza di mercato, burocrazia e clan; tradizione, lealtà e fiducia); di Stinchcombe (popolazioni organizzative; onere della novità; imprinting organizzativo), di Hannan e Freeman (selezione e cambiamento; ambienti a grana fine e a grana grossa; organizzazioni generalistiche e organizzazioni specialistiche), di Piore, Sabel e Zeitlin (specializzazione flessibile; distretti industriali).
La burocrazia e l’impresa possono essere comprese a partire dalle culture organizzative che in esse sono prevalenti e dunque sono i soggetti più delle strutture a determinare il carattere, i processi decisionali, le storie, i successi e i fallimenti delle organizzazioni.
È questo il movimento di Schein (cultura organizzativa), Martin (pluralità delle culture organizzative), Kunda (cultura aziendale come strumento di controllo), Weick (sensemaking), Giddens (pratiche sociali), Schon (apprendimento organizzativo).
Anche in questo caso sono tanti i possibili riferimenti. Un classico è Bill/Carradine che in Kill Bill dice: «[…] L’elemento fondamentale della filosofia dei supereroi è che abbiamo un supereroe e il suo alter ego. Batman è di fatto Bruce Wayne. L’Uomo Ragno è di fatto Peter Parker. Deve mettersi un costume per diventare l’Uomo Ragno. Ed è questa caratteristica che fa di Superman l’unico nel suo genere. Superman non diventa Superman. Quando Superman si sveglia al mattino è Superman, il suo alter ego è Clark Kent. […] Clark Kent è il modo in cui Superman ci vede. E quali sono le caratteristiche di Clark Kent? È debole, non crede in se stesso ed è un vigliacco. Clark Kent rappresenta la critica di Superman alla razza umana, più o meno come Beatrix Kiddo è la moglie di Tommy Plympton. Tu avresti indossato il costume di Arlin Plympton, ma tu sei nata Beatrix Kiddo, e ogni mattina al tuo risveglio saresti stata Beatrix Kiddo».

Spazio Riken | Riken place

About
Il Riken, istituto di ricerca giapponese, nel corso della sua attività ha conosciuto tre fasi: la prima, dal 1917, anno della fondazione, al 1958, è quella della fondazione privata di ricerca prima e della corporation poi; la seconda, dal 1958 al 2003, è quella della pubblic company; la terza, quella attuale, iniziata nel 2003, è quella nella quale viene organizzato come ente amministrativo indipendente che opera con la supervisione del Ministero della Pubblica Istruzione, Cultura, Sport, Scienza e Tecnologia.
Nell’album di famiglia tanti i ritratti di personaggi illustri. Come Dairoku Kikuchi, insigne matematico. Kikunae Ikeda, al quale si deve la scoperta del glutammato monosodico e del gusto chiamato umami. Hantaro Nagaoka, che per primo ha pensato il modello Saturniano dell’atomo. Kotaro Honda, inventore del KS steel. Umetaro Suzuki, che ha scoperto la vitamina B1. Torahiko Terada, fisico e saggista. Yoshio Nishina, straordinario fisico atomico che ha lavorato con Bohr, Einstein, Heisenberg, Dirac. Hideki Yukawa, Premio Nobel per la Fisica 1949 per la predizione dei pioni. Shinichiro Tomonaga, che il Nobel lo vince nel 1965 per il suo lavoro sull’elettrodinamica quantistica. Ryoji Noyori, attuale Presidente, Premio Nobel per la Chimica nel 2001 per i suoi studi sulla produzione di catalizzatori chirali.

Valutare vuol dire
Cosa si valuta quando l’oggetto è l’innovazione, la ricerca? In che modo si rende cogente il processo di valutazione, dirimenti le sue conclusioni? La risposta Riken la potete leggere qui. Ma non perdetevi i prossimi aggiornamenti.

Prima di tutto le pubblicazioni. Esiste una sorta di indicatore medio di efficienza, dato dal numero di anni di durata della ricerca moltiplicato per il numero dei componenti del gruppo, riallineato sulla base del numero effettivo di ricercatori componenti l’equipe di ricerca (numero totale meno i tecnici di laboratorio, le segretarie, gli studenti, figure in vario modo importanti, talvolta indispensabili, per la buona riuscita delle attività di ricerca, ma che però non pubblicano).
Assieme al numero di pubblicazioni, quasi sempre più del numero, conta il prestigio scientifico delle riviste dove vengono pubblicati i lavori. Il Riken ha definito a questo proposito delle fasce e ha collocato nella prima riviste di grosso impatto come Nature, Science, Nature Genetics; Science Phisics, ecc..
Molto importante è anche il numero di volte che un determinato lavoro viene citato da altri gruppi di ricerca, aspetto questo considerato tra gli indicatori principali per misurare quello che viene definito impatto dell’attività di ricerca.
Naturalmente, i criteri di valutazione non seguono sempre lo stesso iter nè sono necessariamente gli stessi, ma dipendono in vario modo dalle caratteristiche degli istituti, dei centri, dei team di volta in volta sottoposti a verifica.
Un punteggio elevato viene assegnato anche alla capacità di attrarre finanziamenti, di convogliare risorse provenienti da altri istituti, industrie, enti. Si tratta di una capacità in molti modi incentivata.
Il Presidente dell’Istituto, Ryoji Noyori, Nobel per la Chimica 2002, era giunto a prospettare la possibilità di assegnare a ciascun gruppo risorse aggiuntive sulla base di un parametro 1:2. La cosa non ha poi avuto un seguito per gli eccessivi costi che avrebbe comportato per l’istituto, ma rimane comunque indicativa della filosofia del management RIKEN.
A partire dagli junior research associate (ricercatori associati, ad esempio con un master) chiunque può farsi parte attiva nella ricerca di finanziamenti, sia a strutture pubbliche che private (in Giappone i percorsi sono sostanzialmente simili).
A fare selezione concorrono la credibilità del soggetto proponente, la sua capacità di avere buone idee, di trasformarle in progetti coerenti con gli obiettivi, le finalità, gli scopi, del soggetto che eroga il finanziamento, di rispettare in tutti i suoi aspetti il sistema di regole che caratterizza il processo. Ad esempio chi ha già chiesto finanziamenti per un progetto non ne può chiedere altri per un progetto uguale o eccessivamente simile.
Al sistema di regole generali o istituzionali si aggiungono quelle interne al Riken, a partire da quella che prescrive di evitare la competizione fra gruppi all’interno dello stesso istituto.
Il numero di brevetti realizzati non è invece un fondamentale fattore critico di successo. Di norma i brevetti vengono registrati su lavori molto specialistici, raramente importanti dal punto di vista teorico, che il risultato di attività di ricerca che di norma non trovano spazio su riviste come Nature o Science, le quali pubblicano esclusivamente lavori che indicano nuove vie, molto importanti a livello teorico ma quasi sempre non hanno alcun valore commerciale.
La sequenza del genoma è ad esempio una ricerca di straordinaria importanza per la comunità, la conoscenza di base, la cultura scientifica, ma non si può brevettare, perchè è materia troppo ampia, che non ha scopo specifico.
Naturalmente la situazione è diversa nel caso di imprese che orientano la loro attività di ricerca alla produzione di beni, come ad esempio Hitachi e NEC, per citarne due che hanno una forte capacità – attività di interazione con il RIKEN, per le quali i brevetti sono parte essenziale della mission.
In definitiva, a meno di non brevettare la scoperta in grado di portare un sacco di soldi a chi l’ha fatta e al RIKEN (ma naturalmente si tratta di un evento quanto mai raro), nell’ambito della review i brevetti vengono considerati limitatamente e in alcuni casi possono essere addirittura valutati come dei veri e propri sprechi (quando si brevetta troppo senza alcun risultato commerciale).

Questioni di approccio
Come si fa ricerca? Una domanda, molte risposte. Quella che vi proponiamo qui è quella dell’Omics Science Center diretto da Yoshihide Hayashizaki che ha avviato formalmente le proprie attività al Riken Yokohama Institute il 1 aprile 2008.

A Omics Science Center si scommette sulla possibilità di analizzare contemporaneamente, con approccio omnicomprensivo, tutte le variabili disponibili su un singolo tipo di cellula al fine di individuare una risposta specifica per ogni specifica questione. Diversamente dal consorzio Encode, che tenta di leggere, comprendere, codificare, i singoli vocaboli dall’enciclopedia del Dna, Omics parte dal singolo vocabolo, la cellula, per osservare, comprendere, codificare, l’intero volume di informazioni che la riguarda nel corso del divenire della cellula stessa o dell’intero organismo, per trovare insomma le regole, i pattern, che stanno alla base della dinamicità del processo biologico.
Facciamo un esempio? Si parte da alcuni tipi di neuroni che determinano la plasticità del sistema nervoso, che garantiscono l’elasticità necessaria ad apprendere un linguaggio, che non a caso registra il massimo livello di efficacia durante l’infanzia. E si comincia a indagare intorno a ciò di cui si sa ancora poco, ad esempio quali sono i meccanismi molecolari che si determinano e agiscono all’interno di questi neuroni.
Senza un approccio “omics” è come sbirciare da una fessura, come sviluppare una teoria analizzando lo 0,01 dei dati disponibili. È come aprire un libro e leggere una frase, come essere certi del suo contenuto? Si può avere fortuna e inciampare in una frase che vi si avvicina, ma si può prendere anche un granchio colossale. Fino ad oggi è la norma: si fa una ricerca e si prende una frase, se ne fa un’altra e si prende un’altra frase, alla terza frase si tenta di costruire una teoria. La scommessa è provare a leggere l’intero volume.
All’Omics Science Center si cercherà di leggere tutto il libro specifico sui neuroni del cervello per osservare come agiscono, cosa fanno prima della fase di massima plasticità, cosa durante, cosa dopo. Si tratta di una massa di dati notevole che viene analizzata per capire ciò che è rimasto costante e ciò che è cambiato, ciò che non c’era prima /o durante e c’è dopo e viceversa. Individuando ciò che c’era prima e dopo manca si può pensare di invertire il percorso, si può cercare di riportare il livello di plasticità del cervello alla fase precedente.
Una volta ricostruito l’intero network diventa insomma possibile riuscire a capire che fare. Non sarà per niente facile. Ma è realistico. E stimolante.
Questo tipo di approccio cresce e si consolida nel gruppo in molti modi. Con la pratica. Con le cose che uno fa. Con la partecipazione ai congressi. Con le presentazioni di articoli di riviste come Science o Nature e la discussione intorno ai loro contenuti allo scopo di sviluppare l’interazione critica. Con i seminari scientifici in cui a rotazione si presentano le proprie ricerche al gruppo (ognuno fa gli approfondimenti dei propri risultati, presenta dati, ruoli, percorsi segiti e avvia la discussione con gli altri membri; ciascuno può dire perché non provi a fare così, non hai mai pensato che questo significa che, oppure io ho visto che è stato pubblicato un lavoro che ti può aiutare). Con i meeting nei quali persone selezionate che vi lavorano analizzano uno specifico progetto. Con gli scambi di idee in laboratorio che magari durano solo 5 minuti ma si dimostrano spesso molto utili.